Atferd og ledelse som suksessfaktorer i Lean

12. desember 2019

Lean er driftstrategi hvor medarbeiderne involveres i å utvikle kvalitet og resultater gjennom fokus på kundeverdi, flyteffektivitet, oversiktlige prosesser og kontinuerlig forbedring. Sentralt i dette er bl.a å identifisere og fjerne «ikke- verdiskapende» aktiviteter, som i Lean er ansett som sløsing. Samtidig er Lean en strategi og filosofi for drift som bygger på verdiene i virksomheten, hva vi gjør, hvordan vi er mot hverandre og hvordan vi leder. Med andre ord handler Lean ikke bare om ett sett med verktøy og metoder, men også om både atferd og kultur. Bjarne Berg Wig skriver i innledningen til boka «Lean, ledelse for lærende organisasjoner» at det som ser ut som en innføring av Lean egentlig handler om å utvikle en lærende organisasjon.

Det er godt dokumentert at Lean kan gi virksomheter både bedre lønnsomhet, kundetilfredshet og medarbeidertilfredshet. Samtidig er det også mange som møter utfordringer og også mislykkes på sine Lean-reiser. Hvorfor? Mange artikler peker på manglende forankring og utholdenhet i ledelsen, forventninger til kortsiktige gevinster og at man mister fokus og tror det skal gå av seg selv når man har kommet i gang og begynt å se at tiltakene virker – Lean er en langsiktig strategi. Modig og Älström peker i sin bok «Dette er Lean» også på utfordringer med å forsøke å gjenskape andres suksess ved å overføre verktøy og metoder direkte, uten å ta hensyn til de forskjellene som måtte være i eget ståsted, drift og kultur. En annen faktor jeg synes er interessant i denne sammenhengen er det mellommenneskelige i ledelse og samarbeid, hvordan dra nytte av verktøy utenfor «Lean-verktøykassa» for å lykkes bedre på Lean-reisen.

Lean som begrep ble populært i vesten etter boka ”The Machine that Changed the World” (Womack, Jones, Roos) i 1990 hvor de etter flere års studier ved MIT viste hvordan Toyota klarte å oppnå produktivitets- og kvalitetsmål ingen av konkurrentene klarte. I boka hevdet de at Lean besto av fire kjerneprinsipper:

  1. Samarbeid
  2. Kommunikasjon
  3. Effektiv bruk av ressurser og eliminering av sløsing
  4. Kontinuerlig forbedring

I en senere bok, «Lean Thinking» presentere Womack og Jones det som i dag er kjent som de 5 grunnleggende prinsippene i Lean: kundeverdi, verdistrøm, flyt, pull og perfeksjon.

 

Dette er prinsipper som mange virksomheter benytter for å «bli leane» og forbedre flyt, effektivitet og kvalitet. Samtidig er det i denne sammenhengen spennende å tenke de to første prinsippene fra «The Machine that Changed the World», samarbeid og kommunikasjon.

I boka «Lean, ledelse for lærende organisasjoner» viser Bjarne Berg Wig til studier av lærende organisasjoner ved Harvard Business School som viser at frykt er en betydelig barriere mot læring, og samtidig at endring av atferd, spesielt hos mellomledere har stor effekt:

«Det viste seg at atferden til mellomledere – hvordan de reagerte på problemer og hvordan de oppmuntret til å diskutere dem og åpnet for spørsmål og viste ydmykhet og nysgjerrighet, var det utslagsgivende. Jeg har sett det samme mønsteret i mange forskjellige organisasjoner» (HBR april 2011, Bjarne Berg Wigs oversettelse). Hvis Lean egentlig handler om å utvikle en lærende organisasjon, viser dette at fokus på ledelse, atferd og kommunikasjon kan være viktige faktorer for å lykkes.

Så hva er frykt, og hvordan kan vi jobbe for å bli kvitt den? Og hvordan kan vi sette atferd på dagsorden på en god og konstruktiv måte? Det publiseres ofte artikler med funn som knytter gode prestasjoner til tillit åpenhet og sårbarhet hos ledere. Er frykt i denne sammenhengen fravær av tillit, og hva legger vi i tillit i denne sammenhengen? I «The Five Dysfuntions of a Team» beskriver Patric Lencioni det han kaller sårbarhetsbasert tillit som et fundament i teamarbeid. Gjennom å være sårbar ved å kunne innrømme feil, å anerkjenne andres ideer som gode, spørre om hjelp og akseptere spørsmål innenfor eget fagfelt og ansvarsområde legger både ledere og medarbeidere grunnlag for en kultur hvor man kan ha gode diskusjoner på sak uten å være redd for konsekvenser eller personangrep. Lean handler jo om å involvere medarbeidere i forbedringer, vi bruker bl.a tavlemøter i drift, forbedringer og problemløsing. For å sikre fri flyt av gode ideer er det viktig at det er trygt å bringe sine egne ideer til torgs, og det er lederne som setter premissene gjennom hvordan de leder, gjennom sin egen atferd.

Du har sikkert opplevd ledere eller kollegaer du umiddelbart har jobbet godt sammen med, og andre du kanskje har trengt litt mer tid på å forstå. Kanskje er det lett for deg å se og gripe muligheter, og litt vanskelig å forstå de som somler med alle detaljene på vegen? Vil du ha fokus på logikk og fakta, uten å interessere deg for hva alle andre gjorde i helga, eller er det resultater som er viktigst, og følelser hører hjemme på fritida? Kanskje kjenner du igjen deg selv eller andre i dette. Vi har alle vår egen hjemmebane for atferd og kommunikasjon, vår naturlige måte å være på,  vår egen atferdstil. I denne sammenhengen er det ingen atferdstiler som er bedre eller dårligere enn andre, men vi har forskjellige styrker og måter å oppleve og reagere på. Min naturlige måte å være på påvirker deg, og din naturlige væremåte påvirker meg.  Å ha kunnskap om egen og andres atferd, og ikke minst et felles språk og begrepsapparat knyttet til dette er nyttig både i ledelse og teamarbeid. Når vi setter atferd på dagsordenen er det nyttig med gode prosessverktøy. Jeg har god er faring med Everything DiSC® verktøyene fra Wiley. Dette er verktøy med høy gjenkjennelse som gir økt innsikt og forståelse for egen og andres atferd, økt bevissthet rundt motivasjonsfaktorer, styrker og svakheter og et felles begrepsapparat for trening og utvikling.

Mange tenker på Lean som å innføre metoder som verdistrømanalyse, sløsingsanalyser, 5S og tavlemøter, og det er både nødvendig og viktig for å komme i gang. Samtidig er det viktig å huske at man også endrer på måten man leder og jobber på, og at mellommenneskelige «soft skills» kan være en viktig suksessfaktor å ta med på veien.

Ta gjerne kontakt for en Lean, ledelse og teamprat!

Blant flere inspirasjoner og kilder:

  • Dette er Lean – Modig, Älström – 2017
  • LEAN, Ledelse for ledende organisasjoner – Wig – 2014
  • The Five Dysfunctions of a Team – Lencioni – 2002

Lean gir både trivsel og kvalitet, les mer på idebanken.no

 

Kontakt