Thor Eirik Lobben
De fleste ledere gir tilbakemeldinger med gode intensjoner. Målet er å hjelpe medarbeidere til å lykkes, utvikle seg og bidra til bedre resultater.
Likevel er det ikke uvanlig at tilbakemeldinger fører til det motsatte av det vi ønsker. I stedet for refleksjon og læring møter vi forklaringer, motargumenter eller stillhet. Medarbeideren går i forsvarsmodus.
Det betyr ikke nødvendigvis at tilbakemeldingen var feil. Men måten den ble gitt på, eller opplevd på, kan ha skapt motstand fremfor utvikling.
Som leder er det derfor nyttig å reflektere over hvordan vi gir tilbakemeldinger, slik at de blir en støtte til læring og forbedring.
Når vi gir tilbakemeldinger, er det lett å komme med vurderinger av personen bak handlingen.
Utsagn som «du tar ikke ansvar» eller «du virker lite strukturert» handler om personlige egenskaper og inviterer ofte til forsvar.
Det er mer konstruktivt å beskrive hva som faktisk skjedde, hvilken effekt det fikk, og eventuelle konsekvenser handlingen førte til.
Jo mer konkret og observerbart vi beskriver situasjonen, desto lettere blir det å snakke om hva som kan gjøres annerledes neste gang.
Ledere sitter sjelden med hele bildet.
Før vi forklarer hva som burde vært gjort annerledes, kan det derfor være klokt å utforske medarbeiderens perspektiv.
Spørsmål som:
kan gi innsikt i faktorer vi ikke kjente til.
Samtidig opplever medarbeideren å bli lyttet til. Det bidrar ofte til å senke skuldrene og skape en mer åpen dialog.
Målet med en tilbakemelding er ikke å bruke mest mulig tid på det som gikk galt.
Målet er å skape læring og fremgang.
Når situasjonen er forstått, bør samtalen derfor dreies mot hva som kan gjøres videre.
Hva hindret ønsket resultat? Hva kan gjøres annerledes neste gang? Hva er neste konkrete steg?
Slik flyttes oppmerksomheten fra skyld og forklaringer til utvikling og handling.
Mange ledere er «flinke» til å påpeke feil, men mindre tydelige på hva som faktisk forventes.
For medarbeidere er det ofte lettere å lykkes når de får en klar forståelse av hvordan god praksis ser ut.
Derfor bør tilbakemeldinger ikke bare handle om hva som bør unngås, men også om hva vi ønsker mer av.
Like viktig er det å legge merke til fremgang. Når ledere anerkjenner forbedringer underveis, styrkes både motivasjon og læring.
En tilbakemelding er ikke ferdig når samtalen er over.
Den virkelige testen kommer i tiden etterpå.
Fortsetter medarbeideren å si ifra når noe går galt? Tar vedkommende initiativ? Deler erfaringer og utfordringer som før?
Eller blir personen mer tilbakeholden?
Dersom medarbeidere blir stillere etter å ha fått tilbakemeldinger, kan det være et tegn på at budskapet skapte forsvar snarere enn læring. Da er det verdt å reflektere over både budskapet og måten det ble formidlet på.
Gode tilbakemeldinger er en av lederens viktigste oppgaver. De bidrar til å skape en kultur der medarbeidere tør å si ifra, prøve nye løsninger og lære av feil.
Samtidig er dette ikke noe de fleste behersker fullt ut fra starten. Som andre lederferdigheter utvikles evnen til å gi gode tilbakemeldinger gjennom bevisst trening, refleksjon og erfaring.
Når ledere mestrer denne balansen, øker sannsynligheten for at tilbakemeldinger blir oppfattet som støtte til utvikling, og ikke som kritikk. Det skaper bedre læring, bedre samarbeid og bedre resultater over tid.
I våre lederutviklingsprogrammer og kurs i praktisk ledelse arbeider vi blant annet med hvordan ledere kan gi tilbakemeldinger som fremmer læring, ansvar og forbedring. Erfaringen vår er at gode tilbakemeldinger ikke handler om å være tøff eller snill, men om å skape refleksjon, utvikling og fremdrift. Dette er en ferdighet som kan trenes på, og som har stor betydning for både medarbeidere, arbeidsmiljø og resultater.
Ofte fordi tilbakemeldingen handler om personen fremfor handlingen – for eksempel «du tar ikke ansvar» i stedet for å beskrive hva som faktisk skjedde. Jo mer konkret og observerbar beskrivelsen er, desto lettere blir det å snakke om hva som kan gjøres annerledes.
Som leder sitter du sjelden med hele bildet. Ved å utforske medarbeiderens perspektiv først – hva var vurderingen, hvordan opplevdes situasjonen – får du innsikt du ellers ikke ville fått, og medarbeideren opplever å bli lyttet til.
Når situasjonen er forstått, dreier du samtalen mot neste steg: Hva hindret resultatet? Hva kan gjøres annerledes? Hva er neste konkrete handling? Det flytter oppmerksomheten fra skyld til utvikling.
Følg med i etterkant. Fortsetter medarbeideren å si ifra når noe går galt, ta initiativ og dele erfaringer? Eller blir personen mer tilbakeholden? Økt stillhet er ofte et tegn på at budskapet skapte forsvar fremfor læring.
Ja. Det er ikke noe de fleste ledere behersker fra starten, men en ferdighet som utvikles gjennom bevisst trening, refleksjon og erfaring – på samme måte som andre lederferdigheter.